Was ist ein agiles Unternehmen?

Die traditionelle Organisation

Die dominante "traditionelle" Organisation (die in erster Linie auf Stabilität ausgerichtet ist) ist eine statische, silobasierte, strukturelle Hierarchie - Ziele und Entscheidungsrechte fließen in der Hierarchie von oben nach unten, mit den mächtigsten Führungsgremien an der Spitze (d.h. dem Top-Management). Sie zeichnet sich durch lineare Planung und Kontrolle aus. Ziel ist es, Wert für die Aktionäre zu schaffen. Die Organisationsstruktur ist stark, aber oft starr und langsam.

Ein herausragendes Beispiel für eine „traditionelle Organisation“ ist Ford, das massiv durch die Taylorschen Ideen (hierarchisch und spezialisiert) geprägt ist. Ford reduzierte die Montagezeit pro Fahrzeug von 12 Stunden auf 90 Minuten und den Preis von 850 bis 300 Dollar. Ford prägte eine Ära von Effektivität und Effizienz. Es entstanden Total-Quality-Management und Gantt-Projektmanagement. Durch eine oft überdurchschnittliche Bezahlung konnten Talente angezogen werden. Das ist heute anders.

Disruptive Trends, die neue Organisationsformen notwendig machen

Die Digitalisierung, die digitale Revolution ändern nun die Spielregeln massiv: Für Industrien, Wirtschaften und Gesellschaften. Das kommt in folgenden Trends zum Ausdruck:

• Sich schnell entwickelnde Umgebung: Die Nachfragemuster aller Beteiligten entwickeln sich rasant: Kunden, Partner, Wettbewerber und Investoren haben sich schnell ändernde Bedürfnisse und fordern stetiges Wachstum. Das führt zu Übernahmen und Umstrukturierungen und erfordert Maßnahmen, um den sich schnell ändernden Prioritäten gerecht zu werden.
• Ständige Einführung neuer disruptiver Technologien. Etablierte Unternehmen und Branchen werden durch Digitalisierung, Fortschritte aus der Bio- und Nanowissenschaften, den innovativen Einsatz neuer Modelle und Automatisierung kommerzialisiert oder ersetzt. Beispiele dafür sind Entwicklungen wie Machine Learning, das Internet der Dinge und die Robotik.
• Beschleunigung der Digitalisierung und Demokratisierung von Informationen. Die zunehmende Menge, Transparenz und Verteilung von Informationen erfordert von Unternehmen eine schnelle multidirektionale Kommunikation und komplexe Zusammenarbeit mit Kunden, Partnern und Kollegen (Leseempfehlung: Jeremy Rifkin).
• War for Talents: Da kreative wissens- und lernbasierte Aufgaben immer wichtiger werden, brauchen Unternehmen ein ausgeprägtes Leistungsversprechen, um die besten und oft vielfältigeren Talente zu gewinnen und zu halten. Diese "lernenden Arbeiter" haben oft unterschiedlichere Ursprünge, Gedanken, Kompositionen und Erfahrungen und können unterschiedliche Wünsche haben (Antriebe und Bedürfnisse der Generation y und x).

Die agile Organisation- Was ist ein agiles Unternehmen

Im Gegensatz dazu ist eine agile Organisation ein Netzwerk von Teams innerhalb einer menschenzentrierten Kultur, die in schnellen Lern- und Entscheidungszyklen  (Siehe auch Lean Start-Up) arbeitet. Diese werden durch Technologie ermöglicht und von einem starken gemeinsamen Ziel geleitet um gemeinsam Wert für alle Beteiligten zu schaffen.

Ein agiles Geschäftsmodell ist so in der Lage, Strategie, Struktur, Prozesse, Mitarbeiter und Technologie schnell und effizient in Richtung wertschöpfender und wertschützender Möglichkeiten neu zu konfigurieren. Eine agile Organisation ergänzt somit den Faktor Stabilität durch Geschwindigkeit und Anpassungsfähigkeit. Die agile Organisation schafft so Wettbewerbsvorteile unter volatilen, unsicheren, komplexen und mehrdeutigen (VUCA) Bedingungen.

Die fünf Merkmale von agilen Organisationen

Gemeinsames Leitbild

Von: "In einem Umfeld der Knappheit gelingt es uns, für unsere Aktionäre Werte von Wettbewerbern, Kunden und Lieferanten zu gewinnen." Zu: "In Anbetracht der Fülle von Möglichkeiten und Ressourcen, die uns zur Verfügung stehen, gelingt es uns, gemeinsam mit und für alle unsere Interessengruppen Werte zu schaffen."

Agile Unternehmen stellen sich vor, für wen sie Werte schaffen und wie sie dies tun. Sie sind intensiv kundenorientiert und versuchen, die unterschiedlichen Bedürfnisse über den gesamten Kundenlebenszyklus zu erfüllen. Darüber hinaus engagieren sie sich für die Wertschöpfung mit und für ein breites Spektrum von Interessengruppen (z.B. Mitarbeiter, Investoren, Partner). Um den sich ständig ändernden Bedürfnissen aller Beteiligten gerecht zu werden, entwerfen agile Unternehmen verteilte, flexible Ansätze zur Wertschöpfung und integrieren häufig externe Partner direkt in das Wertschöpfungssystem (Siehe z.B. AirBnB, Foodora oder Uber).

Um ihren verteilten Wertschöpfungsmodellen Kohärenz und Fokus zu verleihen, setzen agile Unternehmen ein gemeinsames Ziel und eine gemeinsame Vision für das Unternehmen, das Menschen hilft, sich persönlich und emotional investiert zu fühlen. Unternehmen wie Amazon, Gore, Patagonien und Virgin stellen die Interessengruppen in den Mittelpunkt ihrer Vision und damit in den Mittelpunkt ihrer Wertschöpfung.

Mitarbeiter im gesamten Unternehmen beobachten individuell und proaktiv Veränderungen der Kundenpräferenzen und des externen Umfelds und handeln danach. Sie suchen Stakeholder-Feedback und Input auf verschiedene Weise (z.B. Produktbewertungen, Crowd Sourcing und Hackathons). Sie verwenden Tools um neue Möglichkeiten zu identifizieren, um Kunden besser zu bedienen, und sammeln Kundeninformationen durch formelle und informelle Mechanismen (z.B. in  Online-Foren, sozialen Netzwerken und persönlichen Veranstaltungen), die helfen, neue Initiativen und Geschäftsmodelle zu entwickeln.

Diese Unternehmen können die Ressourcen auch flexibel und schnell dort einsetzen, wo sie am meisten gebraucht werden. Unternehmen wie Google, Haier, Tesla und Whole Foods scannen ständig die Umgebung. Sie bewerten regelmäßig den Fortschritt von Initiativen und entscheiden, ob sie verstärkt oder abgeschaltet werden sollen, indem sie standardisierte, schnelle Prozesse der Ressourcenzuweisung nutzen, um Menschen, Technologien und Kapital schnell zwischen den Initiativen zu verlagern, um Unternehmen zu verlangsamen und in Wachstumsbereiche zu gelangen. Diese Prozesse ähneln Risikokapitalmodellen, die mit klaren Metriken Ressourcen für Initiativen für bestimmte Zeiträume bereitstellen und regelmäßig überprüft werden.

Führungskräfte agiler Organisationen spielen eine integrierende Rolle in diesen verteilten Systemen und bieten klare, umsetzbare und strategische Leitlinien zu Prioritäten und den erwarteten Ergebnissen auf System- und Teamebene. Sie stellen auch sicher, dass sich jeder darauf konzentriert, Kunden und allen anderen Interessengruppen einen spürbaren Mehrwert zu bieten, indem sie häufiges Feedback und Coaching anbieten, das es den Menschen ermöglicht, autonom an den Teamergebnissen zu arbeiten.

Netzwerk von befähigten Teams

Von: "Menschen müssen geführt und verwaltet werden, sonst wissen sie nicht, was sie tun sollen - und sie werden einfach auf sich selbst aufpassen. Es wird ein Chaos geben." Zu: "Wenn man ihnen klare Verantwortung und Autorität gibt, werden die Menschen sehr engagiert sein, sich umeinander kümmern, geniale Lösungen finden und außergewöhnliche Ergebnisse liefern."

Agile Unternehmen verfügen über eine stabile Top-Level-Management-Struktur, ersetzen aber einen Großteil der verbleibenden traditionellen Hierarchie durch ein flexibles, skalierbares Netzwerk von Teams. (Siehe hierzu auch: Keynote Speaker). Um agile Organisationen aufzubauen, müssen Führungskräfte menschliche Netzwerke (geschäftlich und sozial) verstehen, wie man sie gestaltet und aufbaut, wie man über sie hinweg zusammenarbeitet und wie man sie pflegt und erhält.

Eine agile Organisation besteht aus einem dichten Netzwerk von motivierten Teams, die mit hohen Standards in Bezug auf Ausrichtung, Verantwortlichkeit, Fachwissen, Transparenz und Zusammenarbeit arbeiten. Das Unternehmen muss auch über ein stabiles Ökosystem verfügen, um sicherzustellen, dass diese Teams effektiv arbeiten können. Agile Organisationen konzentrieren sich auf mehrere Elemente:

• Implementierung klarer, flacher Strukturen, die die Art und Weise, wie das Unternehmen Werte schafft, widerspiegeln und unterstützen. So können beispielsweise Teams in konzentrierten Leistungsgruppen zusammengefasst werden, die eine gemeinsame Mission teilen. Diese Gruppen variieren in ihrer Größe, typischerweise mit maximal 150 Personen. Diese Zahl spiegelt sowohl die praktische Erfahrung als auch Dunbars Forschung über die Anzahl der Menschen wider, mit denen man persönliche Beziehungen pflegen und effektiv zusammenarbeiten kann. Die Anzahl der Teams innerhalb jeder Gruppe kann angepasst oder skaliert werden, um sich ändernden Bedürfnissen anzupassen.
• Sicherstellung klarer, verantwortlicher Rollen, damit die Mitarbeiter unternehmensweit interagieren und sich darauf konzentrieren können, die Arbeit zu erledigen, anstatt Zeit und Energie zu verlieren, weil die Rollen unklar oder doppelt sind oder auf die Genehmigung durch den Manager gewartet werden muss.
• Förderung einer praxisnahen Governance, bei der teamübergreifendes Leistungsmanagement und Entscheidungsrechte an den Rand der Grenzen gedrängt werden. An diesem Interaktionspunkt werden Entscheidungen so nah wie möglich an relevanten Teams getroffen, in hochproduktiven, mit begrenzter Mitgliedschaft ausgestatteten Koordinationsforen.
• Entwicklung von Funktionen zu robusten Wissens- und Praxisgemeinschaften für Menschen mit Verantwortung für die Gewinnung und Entwicklung von Talenten, den Austausch von Wissen und Erfahrungen und die Gewährleistung von Stabilität und Kontinuität im Laufe der Zeit, wenn Menschen zwischen verschiedenen Betriebsteams wechseln.
• Schaffen Sie aktive Partnerschaften und ein Ökosystem, das interne Netzwerke erweitert und sinnvolle Beziehungen zu einem umfangreichen externen Netzwerk schafft, damit das Unternehmen auf die besten Talente und Ideen zugreifen, Erkenntnisse gewinnen und neue Produkte, Dienstleistungen und/oder Lösungen gemeinsam entwickeln kann. In agilen Unternehmen arbeiten Menschen praxisnah und tagtäglich mit Kunden, Anbietern, Akademikern, Regierungsstellen und anderen Partnern in bestehenden und sich ergänzenden Branchen zusammen, um gemeinsam neue Produkte, Dienstleistungen und/oder Lösungen zu entwickeln und auf den Markt zu bringen.
• Entwerfen und erstellen Sie offene physische und virtuelle Umgebungen, die es den Menschen ermöglichen, ihre Arbeit in der für sie günstigsten Umgebung am effektivsten zu erledigen.

Wie die Zellen in einem Organismus sind die Grundbausteine agiler Organisationen kleine, zweckmäßige Leistungszellen. Im Vergleich zu Maschinenmodellen weisen diese Leistungszellen typischerweise eine größere Autonomie und Verantwortlichkeit auf, sind multidisziplinärer, werden schneller zusammengestellt (und aufgelöst) und sind klarer auf spezifische wertschöpfende Aktivitäten und Leistungsergebnisse ausgerichtet. Sie können aus Gruppen von Einzelpersonen bestehen, die an einer gemeinsamen Aufgabe arbeiten (z.B. Teams) oder aus Netzwerken von Einzelpersonen, die getrennt, aber koordiniert arbeiten.

Zu den drei am häufigsten beobachteten agilen Typen von Leistungszellen gehören heute:

• Cross-funktionale Teams liefern "Produkte" oder Projekte, die sicherstellen, dass das Wissen und die Fähigkeiten zur Erzielung der gewünschten Ergebnisse im Team vorhanden sind, zu denen in der Regel ein Produkt- oder Projekteigner gehört, der die Vision definiert und die Arbeit priorisiert.
• Selbstverwaltete Teams liefern Grundlastaktivitäten und sind im Laufe der Zeit relativ stabil. Die Teams definieren den besten Weg, um Ziele zu erreichen, Aktivitäten zu priorisieren und ihre Bemühungen zu konzentrieren. Verschiedene Teammitglieder leiten die Gruppe auf der Grundlage ihrer Kompetenz und nicht auf der Grundlage ihrer Position.
• Flow-to-the-Work-Pools von Einzelpersonen werden je nach Priorität des Bedarfs mit unterschiedlichen Aufgaben in Vollzeit besetzt. Diese Arbeitsmethode kann die Effizienz steigern, es den Menschen ermöglichen, breitere Fähigkeiten aufzubauen und sicherstellen, dass Geschäftsleute über ausreichende Ressourcen verfügen.

Schnelle Entscheidungs- und Lernzyklen

Von: "Um das richtige Ergebnis zu erzielen, müssen die erfahrensten Personen definieren, wohin wir gehen, welche detaillierten Pläne erforderlich sind, um dorthin zu gelangen, und wie wir das Risiko auf dem Weg dorthin minimieren können." Zu: "Wir leben in einem sich ständig verändernden Umfeld und können nicht genau wissen, was die Zukunft bringt. Der beste Weg, Risiken zu minimieren und erfolgreich zu sein, ist, sich der Unsicherheit zu stellen und der schnellste und produktivste zu sein, um neue Dinge auszuprobieren."

Agile Unternehmen arbeiten in schnellen Denk- und Handlungszyklen, die eng mit ihrem Prozess der Kreativität und Leistung verbunden sind. Unabhängig davon, ob diese als Designdenken, Lean Operations, agile Entwicklung oder andere Formen eingesetzt werden, bildet diese Integration und die kontinuierliche schnelle Wiederholung von Denken, Handeln und Lernen die Fähigkeit des Unternehmens, innovativ zu sein und agil zu agieren. Diese schnellzyklische Arbeitsweise kann sich auf jede Ebene auswirken.

• Auf Teamebene überdenken agile Organisationen das Arbeitsmodell radikal und gehen weg von den Projektmanagementmethoden "Wasserfall" und "Stage Gate".
• Auf Unternehmensebene nutzen sie das Rapid-Cycle-Modell, um das strategische Denken und Handeln zu beschleunigen. Zum Beispiel, anstatt traditionelle jährliche Planung, Budgetierung und Überprüfung, bewegen sich einige Unternehmen auf vierteljährliche Zyklen, dynamische Managementsysteme wie Objectives and Key Results (OKRs) und rollierende 12-Monats-Budgets.

Es gibt mehrere Merkmale des Schnellzyklusmodells:

• Agile Unternehmen konzentrieren sich auf schnelle Iteration und Experimente. Teams produzieren ein einzelnes primäres Ergebnis (d.h. ein minimal tragfähiges Produkt oder ein Ergebnis) sehr schnell, oft in ein- oder zweiwöchigen "Sprints". Während dieser kurzen Aktivitätsausbrüche kommt das Team häufig, oft täglich, zusammen, um den Fortschritt zu teilen, Probleme zu lösen und die Ausrichtung sicherzustellen. Zwischen den Sprints treffen sich die Teammitglieder, um zu überprüfen und zu planen, die bisherigen Fortschritte zu besprechen und das Ziel für den nächsten Sprint festzulegen. Um dies zu erreichen, müssen die Teammitglieder für das End-to-End-Ergebnis ihrer Arbeit verantwortlich sein. Die Umsetzung dieses strukturierten Innovationsansatzes spart Zeit, reduziert Nacharbeiten, schafft Möglichkeiten für kreative Lösungen und erhöht das Gefühl von Eigenverantwortung, Verantwortlichkeit und Leistung im Team.
• Agile Unternehmen nutzen standardisierte Arbeitsweisen, um die Interaktion und Kommunikation zwischen den Teams zu erleichtern, einschließlich der Verwendung gemeinsamer Sprache, Prozesse, Meetingformate, Social-Network- oder Digitaltechnologien und engagierter persönlicher Zeit, in der die Teams während des gesamten oder eines Teils der Woche im Sprint zusammenarbeiten.
• Agile Unternehmen sind von Natur aus leistungsorientiert. Sie untersuchen neue Performance- und Konsequenzmanagementansätze, die auf gemeinsamen Zielen in der gesamten End-to-End-Arbeit eines bestimmten Prozesses oder Dienstes basieren, und messen die Auswirkungen auf das Unternehmen und nicht die Aktivitäten.
• Die Arbeit in schnellen Zyklen erfordert, dass agile Unternehmen auf vollständige Transparenz der Informationen bestehen, so dass jedes Team schnell und einfach auf die benötigten Informationen zugreifen und Informationen mit anderen teilen kann. Beispielsweise können die Mitarbeiter der gesamten Einheit auf ungefilterte Daten über ihre Produkte, Kunden und Finanzen zugreifen.
• Agile Unternehmen versuchen, kontinuierliches Lernen zu einem kontinuierlichen, konstanten Teil ihrer DNA zu machen. Jeder kann frei aus den Erfolgen und Misserfolgen seiner eigenen und der anderer lernen und auf den neuen Kenntnissen und Fähigkeiten aufbauen.

Dynamisches Menschenmodell, das Leidenschaft weckt.

Von: "Um die gewünschten Ergebnisse zu erzielen, müssen Führungskräfte die Arbeit kontrollieren und steuern, indem sie ständig Aufgaben festlegen und die Arbeit der Mitarbeiter steuern."

Zu: "Effektive Führungskräfte befähigen die Mitarbeiter, die volle Verantwortung zu übernehmen, und sind zuversichtlich, dass sie das Unternehmen zur Erfüllung seines Zwecks und seiner Vision führen werden."

Eine agile Organisationskultur stellt die Menschen in den Mittelpunkt. Die Mitarbeiter können in einer agilen Organisation schnell, gemeinsam und effektiv Wert schaffen. Unternehmen, die dies gut gemacht haben, haben in eine Führung investiert, die ihre Mitarbeiter befähigt und entwickelt und eine starke Gemeinschaft schafft, die die Kultur unterstützt und erweitert. Führung in agilen Organisationen dient den Menschen in der Organisation, befähigt und entwickelt sie. Anstatt Account Manager, Direktor und Controller zu sein, werden sie zu Visionären, Architekten und Coaches, die die Menschen mit den relevantesten Kompetenzen befähigen, damit sie führen, zusammenarbeiten und außergewöhnliche Ergebnisse liefern können.

Solche Führungskräfte sind Katalysatoren, die Menschen motivieren, teamorientiert zu handeln und sich an den strategischen und organisatorischen Entscheidungen zu beteiligen, die sie und ihre Arbeit betreffen. Es ist eine eher gemeinsame und dienende Führung.

Agile Organisationen schaffen eine zusammenhängende Gemeinschaft mit einer gemeinsamen Kultur. Mitarbeiter in agilen Unternehmen zeigen unternehmerischen Antrieb und übernehmen die Verantwortung für Teamziele, Entscheidungen und Leistungen. Zum Beispiel identifizieren und verfolgen Menschen proaktiv Möglichkeiten, neue Initiativen, Kenntnisse und Fähigkeiten in ihrer täglichen Arbeit zu entwickeln. Agile Organisationen ziehen Menschen an, die von der inneren Leidenschaft für ihre Arbeit motiviert sind und nach Exzellenz streben.

Agile Unternehmen erlauben und erwarten Rollenmobilität, bei der sich die Mitarbeiter regelmäßig (horizontal und vertikal) zwischen Rollen und Teams bewegen, basierend auf ihren persönlichen Entwicklungszielen. Ein offener Talentmarktplatz unterstützt dies, indem er Informationen über verfügbare Rollen, Aufgaben und/oder Projekte sowie über die Interessen, Fähigkeiten und Entwicklungsziele der Mitarbeiter liefert.

Enabling-Technologie der nächsten Generation

Von: "Technologie ist eine unterstützende Fähigkeit, die dem Rest des Unternehmens spezifische Dienste, Plattformen oder Tools bereitstellt, wie sie durch Prioritäten, Ressourcen und Budget definiert sind."

Zu: "Die Technologie ist nahtlos integriert und steht im Mittelpunkt aller Aspekte des Unternehmens, um Werte zu schaffen und schnelle Reaktionen auf Geschäfts- und Stakeholderbedürfnisse zu ermöglichen."

Für viele Unternehmen erfordert ein so radikales Umdenken des Organisationsmodells ein Umdenken in Bezug auf die Technologien, die ihren Produkten und Prozessen zugrunde liegen und diese ermöglichen, sowie in Bezug auf die Technologiepraktiken, die zur Unterstützung von Geschwindigkeit und Flexibilität erforderlich sind. Agile Unternehmen müssen Produkte und Dienstleistungen anbieten, die den sich ändernden Kunden- und Wettbewerbsbedingungen entsprechen. Traditionelle Produkte und Dienstleistungen müssen wahrscheinlich digitalisiert oder digital aktiviert werden. Vielleicht auch komplett abgeschafft.

Auch die Betriebsprozesse müssen sich kontinuierlich und schnell weiterentwickeln, was eine sich weiterentwickelnde Technologiearchitektur, Systeme und Werkzeuge erfordert. Unternehmen müssen zunächst neue Kommunikations- und Arbeitsmanagement-Tools in Echtzeit einsetzen. Die Implementierung einer modularen Softwarearchitektur ermöglicht es Teams, Technologien, die von anderen Einheiten entwickelt wurden, effektiv zu nutzen. Dies minimiert Übergaben und Abhängigkeiten, die die Produktionszyklen verlangsamen können. Die Technologie sollte schrittweise neue technische Innovationen wie Container, Mikroservice-Architekturen und Cloud-basierte Speicher und Dienste integrieren.

Um diese neuen Technologien zu entwerfen, zu entwickeln, zu implementieren und zu unterstützen, integrieren agile Unternehmen eine Reihe von Technologien der nächsten Generation in das Unternehmen. Geschäfts- und Technologiemitarbeiter bilden funktionsübergreifende Teams, die für die Entwicklung, das Testen, den Einsatz und die Wartung neuer Produkte und Prozesse verantwortlich sind. Sie nutzen Hackathons, Crowd Sourcing und virtuelle Kollaborationsräume, um die Kundenbedürfnisse zu verstehen und schnell mögliche Lösungen zu entwickeln. Weitere Leseempfehlungen:

• Leadership: Warum wir lernen sollten, Entscheidungen zu treffen! Und: Digital Leadership!
• Was hier für Unternehmen beschrieben wurde, gilt natürlich auch für Städte und Kommunen!

Whitepaperempfehlungen zum Download

• Ziele erreichen
• Alte Gewohnheiten ändern

Quellen:

Artikel von McKinsey zu agilen Unternehmen!