Antriebe und Bedürfnisse der Generation Y und Z!

Schnell, individuell, immer verfügbar...

Das sind im Wesentlichen die Attribute, die die veränderten Ansprüche und Bedürfnisse der Menschen in der digitalen Zeit beschreiben. Weitere Schlagwörter sind zudem: omnichannel, digital, mehrwertorientiert, contentgetrieben. Diese Erwartungen haben wir nicht nur als Privatpersonen oder Kunden, sondern auch als Arbeitnehmer. Auch die Ansprüche an eine „gute“ Arbeit haben sich geändert. Privatleben ist gerade der Generation Y wichtiger als Geld. Gelebt wird nicht, um zu arbeiten, sondern beim Arbeiten und Arbeit muss einen Sinn haben. Wir übertragen unsere Erwartungen aus der privaten Welt ganz selbstverständlich in unsere Arbeitswelt oder machen gar keinen Unterschied mehr. Wer im Privatleben ein iPhone X oder ein modernes Tablet verwendet, lässt sich als Arbeitnehmer nicht mehr mit schlechteren Geräten abspeisen. Wer seine privaten Kontakte über Chat-Apps oder Skype hält, seine Fotos und Texte über die Cloud teilt und Social Media nutzt, braucht weder ein schwarzes Brett noch Aushänge oder E-Mail-Rundschreiben. Er möchte ein Unternehmensintranet, in dem er die Medien nutzen kann, die er kennt. Der Dienstwagen oder ein eigenes Büro sind für den Nachwuchs heute nicht mehr interessant. Viele haben sowieso keinen Führerschein mehr. Sie arbeiten und führen am liebsten in der Gruppe und teilen Verantwortung. 

Siehe hierzu auch Sharing Economy!

Exkurs Digital Natives: Führen ja, aber nicht um jeden Preis

Damit sind wir bei den Kunden, Mitarbeitern und auch Unternehmern der Zukunft, den Generationen Y – geboren 1984 bis 1996 – und Z. Zur Generation Z, geboren zwischen 1997 und 2002, gehören diejenigen, die mit Internet und Social Media aufgewachsen sind, die in das digitale Zeitalter hineingeboren wurden, die Digital Natives. Und damit keine Missverständnisse aufkommen: Das heißt nicht, dass jeder von ihnen Digitalisierung wirklich versteht, aber zumindest nutzen sie die Technologien selbstverständlich. Und für diese Generationen gilt: Ihre Bedürfnisse und Wünsche unterscheiden sich auch als Arbeitnehmer stark von denen der vorangegangenen Generationen. Arbeitgeber, die diese Bedürfnisse nicht kennen und beachten, sind nicht attraktiv und werden sich künftig schwer tun, geeignete Nachwuchskräfte zu finden und zu halten.

Im Capstone Report „Building Leaders for the next Decade“ werden diese Generationen näher vorgestellt und ihre Wünsche und Antriebe untersucht, vor allem im Hinblick auf Führungsrollen, sei es im Angestelltenverhältnis oder als Unternehmer. Zwischen 63 und 65 Prozent der Gen Y und Gen Z wünschen sich, irgendwann in ihrer Karriere eine Führungsposition zu erreichen, wobei dieser Wunsch nicht überall auf der Welt gleich hoch ist. In den USA und Indien zum Beispiel streben jeweils 77 Prozent der Befragten eine Führungsrolle an, in Dänemark sind es nur 49 Prozent. Für alle Generationen ist ein hoher Stresslevel das stärkste Argument gegen eine Führungsposition. Das geben 58 Prozent der Gen Z an und 52 Prozent der Gen Y. In den USA sehen das sogar 74 Prozent der Gen Y so. Für durchschnittlich ein Drittel der befragten Generationen Y und Z ist die Work-Life-Balance ein weiterer Punkt, der Führung unattraktiv macht. Der noch nicht arbeitende Teil der Gen Z wird darüber hinaus von Versagensängsten geplagt. Während sich die Generationen bei den Gründen, die gegen eine Führungsrolle sprechen, recht einig waren, sieht es bei den positiven Gründen vielfältiger aus. Während Gen Z vor allem auf hohe Verantwortung setzt, betrachtet Gen Y in erste Linie eine „herausfordernde Aufgabe“ als positives Attribut der Führungsrolle sowie künftige „hohe Einkommen“. Letzteres ist umso bemerkenswerter, als den Digital Natives normalerweise als Motivation eher Werte und Kultur unterstellt werden. Für beide Generationen ist es darüber hinaus wichtig, andere Menschen weiterzuentwickeln und zu coachen. In der Studie wird auch untersucht, ob Frauen anders über Führungsrollen denken. Das tun sie. Ein hohes Einkommen spielt für sie ebenso wie hohe Verantwortung keine große Rolle. Wichtig ist ihnen dagegen, andere zu entwickeln und herausfordernde Aufgaben zu haben. 35 Prozent der Gen Z erwarten von Führungskräften motivierendes Verhalten. Nur 25 Prozent der derzeit Führenden aus der Gen X sagen jedoch von sich, dass sie das tun, aber 23 Prozent sagen, dass sie hohe ethische Werte bieten können. Das wird jedoch nur von zwölf Prozent der Gen Z erwartet. Ein Missverhältnis, das entscheidend werden kann, je mehr Mitglieder der Gen Z in die  Arbeitswelt drängen und je mehr Mitglieder der Gen X in Führungspositionen kommen. Sehr ausgeprägt ist sowohl bei Gen Z als auch bei Gen Y der Wunsch an Führungskräfte nach offener  Kommunikation und Feedback, einer positiven Grundhaltung und klaren Zielen.

Das sind die Empfehlungen des Capstone Reports an Arbeitgeber:

Geteilte Führung

Das bedeutet, dass Führung nicht an Positionen festgemacht wird, sondern an Kompetenzen für verschiedene Aufgaben. Manche nennen es auch rollenbasierte Führung. Unternehmen gelingt es auf diese Weise, Führungskompetenz in der gesamten Organisation zu heben und so Innovation und Wachstum in dynamischen Märkten zu erreichen. Geteilte Führung wird momentan vor  Allem in datenbasierten Organisationen wie Google praktiziert. (Zum Vortrag zu Führung)

Experimentelle Kultur

Dabei geht es darum, das Risiko im Falle eines Scheiterns für Führungskräfte gering zu halten und somit den Stress-Level zu reduzieren. Die Studienautoren führen das Beispiel des Agrarriesen Cargill an, der seinen Managern „safe to fail“-Herausforderungen anbietet, bei denen sie strategisches Denken und Risikoeinschätzung in einer sicheren Umgebung trainieren können. Das Programm gibt Führungskräften die Möglichkeit, neue Ideen auszuprobieren, die das Potenzial haben, die Organisation zu beeinflussen ohne den hohen Stress, Probleme im „echten Leben“ lösen zu müssen. In Deutschland könnten als Pendant dazu die Digital-Einheiten und Innovation Labs dienen, die manche Unternehmen bilden, um neue Geschäftsmodell-Ideen umzusetzen und zu testen. (hier schreibe ich übrigens über die agile Organisation)

Motivation durch Vision

Meiner Erfahrung nach arbeiten junge Menschen nur motiviert, wenn es im Unternehmen eine Vision gibt, die sie verstehen und der sie folgen können. Die Rahmenbedingungen wie Arbeitszeiten und -orte sollten ihnen maximale Freiheit gewähren. Gleichzeitig erwarten Sie konkrete Anleitung, Schulung und eine enge Betreuung. Dieses Bedürfnis muss man umso mehr erfüllen, da der Staat und Bildungseinrichtungen dieses nicht leisten. Junge Menschen trennen zwischen Arbeit und Freizeit nicht mehr so streng wie noch ihre Eltern. Sie arbeiten mit Freunden zusammen, Arbeitskollegen werden zu Freunden, sie leben in Netzwerken. Deshalb ist es nicht verwunderlich, dass Arbeit ihnen Spaß machen und ihren Werten entsprechen soll. Arbeit soll weder Stress verursachen noch krank machen, aber ausreichend Zeit für Familie und Freunde lassen. Das gilt auch für Gründer und junge Nachfolger.

Die Berücksichtigung der Antriebe und Bedürfnisse ist eines der 7 zentralen Prinzipien der Digitalisierung.