Warum die digitale Transformation in Unternehmen scheitert

Falsche oder Nicht-Vorhandene Kultur

“Culture eats strategy for breakfast” sagte schon Peter Drucker bevor Digitalisierung, Disruption und Transformation in Mode waren. Nichtsdestotrotz ist Druckers Zitat aktueller denn je. Ohne entsprechende Kultur für Veränderung im Unternehmen nützen auch die folgenden Faktoren Technologie, Kompetenzen und Strategie nichts.

Doch was verstehen wir unter einer richtigen Kultur? Damit ist nicht gemeint, dass sich nun alle im Unternehmen duzen. Damit ist nicht gemeint, dass es Tischkicker und gratis Obst gibt, sondern vielmehr eine unternehmensübergreifende Haltung, die im Unternehmen klar und individuell definiert werden muss und z.B. beinhaltet:

• Struktur und Governance

• Werte wie bspw. Respekt, der bedingt, sich einander zuzuhören

• Kompetenzen wie radikale Offenheit bei einer nüchternen Akzeptanz der Gegenwart

• (agile) Arbeitsmethoden

• Kundenzentrierung statt Produktzentrierung

• Gesetz der kleinen Teams und des Arbeitens in flexiblen Netzwerken

Wichtig: Eine innovationsfreundliche und agile Kultur darf nicht mit fehlendem Leadership, klaren Verantwortungsbereichen und Hierarchieabwesenheit gleichgesetzt werden. Im Gegenteil ist der richtige Rahmen extrem wichtig für eine gesunde digitale Unternehmenskultur.

Die digitale Kultur bzw. deren Etablierung ist zu 100 % Aufgabe der Geschäftsführung und muss auf allen Hierarchiebenen gelebt werden.

Fehlende Technologie (-offenheit und/oder -affinität)

Technologie, die Offenheit für neue technologische Möglichkeiten ist der zweite von mir häufig erlebte Fehler, warum digitale Transformation in Unternehmen scheitert. 

Dabei gibt es verschiedene Dimensionen, in denen Technologie einen Wandel beeinflusst:

• Datenschutz oder juristische Abteilungen: Wenn Datenschutz und Rechtsabteilung so aufgestellt sind, dass Sie verweigern und keine Lösungsoptionen anbieten, hat das Unternehmen ein Problem. Heute im Jahr 2022 dürfen DSGVO und der plumpe Verweis bei der Einführung von Software- bzw. Technologieprodukten kein Hindernis mehr sein, was nicht bedeutet, dass diese Abteilungen überflüssig sind.

•  Überarbeitung der Produkte und Services: Auch wenn wir heute stets von einer Kundenzentrierung statt einer Produktzentrierung sprechen, so bedeutet dies nicht, dass wir unser Produkt nicht up-to-date halten müssen. Im Gegenteil: Orientiert an den Bedürfnissen der Zielgruppe, ist es für Unternehmen in einer digitalen Welt wichtig, ihr Produkt ständig anzupassen bzw. um Services zu erweitern.

• Technologie, die durch die IT Abteilung oder externe Berater “implementiert” wird. Häufig passiert eine Individualisierung der Softwareprodukte auf die Bedürfnisse, die sowieso schon da waren- Alter Wein in neuen Schläuchen. Neue Software dient auch der Einführung von neuen Prozessen und Abläufen. 

• zu geringe Investitionen in Technologie: Ich kann aus meiner persönlichen Erfahrung heraus sagen, dass oftmals keine ausreichende Investitionsbereitschaft bzw. -mentalität gegeben ist. Software kostet Geld, Schnittstellen oder Datenauswertungen ebenfalls. In Unternehmen, die nach Geschäftsbereichen unterteilt sind, stellt sich häufig die Frage, wer in welcher Höhe dafür aufkommt. Hierfür muss es Regelungen geben- am Besten so dass Veränderung incentiviert wird.

Ich habe hier exemplarisch einen Screenshot für ein Beispiels Technologiestack von Kai Michael Schäfer, welches wir in gemeinsamen Projekten verwenden haben mit aufgenommen. Wer Interesse hieran hat (es gibt eine ausführliche Präsentation dazu), der schreibe das bitte in die Kommentare.

Aus meiner Erfahrung heraus, ist die fehlende Technologie eine klassische Managementaufgabe, deren Implementierung natürlich mit der vollen Rückendeckung der Geschäftsführung ständig und langfristig orientiert erfolgen muss. 

(Keine oder falsche) Kompetenzen

Kompetenzen sind ein weites Feld. Wir möchten uns daher hier auf einen Teilbereich der digitalen Transformation, die digitale Marktbearbeitung, fokussieren. Häufig finden wir hier Wissen, Know-How und Kompetenzen in den Bereichen Marketing und Vertrieb, ggf. auch Kommunikation und PR, vor.

Die genannten Bereiche verschwimmen allerdings in der digitalen Marktbearbeitung und es sind vollkommen neue Kompetenzen gefragt (Lead Generierung, E-Mail Automatisierung, Datenmanagement usw.). 

Beispiel: Der Content Marketing Ansatz als strategische Basis der Marktbearbeitung um Kundenbedürfnisse und -probleme zu identifizieren und zu lösen. 

Ganz speziell: Die Kompetenz des Copywritings, in Ergänzung zu redaktionellen Fähigkeiten, die in der Vergangenheit stärker von Bedeutung waren.

Die Kompetenzen müssen strategisch durchdacht und unter ständigem Controlling durch das Management implementiert werden. 

 Persönliche Anmerkung: Nicht jeder im Unternehmen wird die Veränderungsprozesse mitgehen: Während ⅓ begeistert mitzieht muss ein weiteres Drittel motiviert werden, wohingegen ein Drittel sich nicht verändern lässt!

Ich empfehle für die dauerhafte Sicherstellung von Kompetenzen einen “Lehrplan” für 

• das Unternehmen

• Die Fachabteilungen und Geschäftsbereiche und

• jeden Mitarbeiter persönlich.

Dieser “Lehrplan” oder “Upskilling-Plan” wird dann in der Regel online und offline umgesetzt. Er beinhaltet fachliche, wie persönliche Skills.

Wer hier Interesse an mehr Informationen hat, der kann sich gerne bei mir melden. Ich habe mehrfach Programme wie diese etnwickelt und eingeführt. 

Hört sich nach einem enormen Aufwand an: Ist es auch. Der sich aber rentiert. Digitale Skills und Kompetenzen der Mitarbeiter sind nicht nur entscheidend für die Kultur des Unternehmens sondern auch und vor allem für den Erfolg. Des Weiteren befriedigen wir mit dem individuellen Lehrplan.

Keine (oder eine falsche) Strategie

Digitale Transformation darf niemals als Projekt verstanden werden, sondern stets als Daueraufgabe. Wer sich langfristig einem Thema widmen möchte, der benötigt eine Strategie. Eine Strategie verstehen wir als einen Handlungsplan, der Maßnahmen zur Zielerreichung beinhaltet. Eine digitale Strategie beinhaltet natürlich die oben genannten Hindernisse der digitalen Transformation, Kompetenzen, Technologie und Kultur.

Ganz konkret haben wir ein Framework für eine digitale Strategie (auch hier in der digitalen Marktbearbeitung) entwickelt, welches folgende Faktoren beinhaltet:

• Analyse des Status Quo: Wo stehen wir, im Vergleich zum Wettbewerb?

• Zieldefinition: Wo möchten wir hin? Qualitativ, Quantitativ! (Schwierig)

• Wer ist unsere Zielgruppe: Hört sich einfach an, ist es aber nicht. Die meisten Unternehmen im Mittelstand kannten einmal ihre Zielgruppe, kennen Sie aber jetzt nur unzureichend.

• Content: Welche Inhalte passen zu meiner Zielgruppe und meinem Produkt? Hieraus resultiert der Aufbau einer Content-Marketing Strategie.

• Kanäle: Welche Kanäle werden von der Zielgruppe benutzt- wo sollen wir aktiv sein

• Controlling

Zugegebenermassen ist der Aspekt der digitalen Strategie hier nur kurz- und dann auch nur in Hinblick auf die digitale Marktbearbeitung angeteasert. In Wahrheit ist die Ausarbeitung einer Strategie aus meiner Erfahrung heraus klares to do für externe Berater, die in enger Abstimmung mit der Geschäftsführung, dem Management und operativen Einheit die Erstellung vornehmen.

Keine agile Arbeitsweise

Der gesamte Themenkomplex Agilität ist ziemlich komplex, daher habe ich hier hierzu eigene Artikel verfasst. Ich möchte hier auf folgende Artikel verweisen:

Fazit: Darum scheitert digitale Transformation

Die digitale Transformation scheitert am Allerhäufigsten, weil Sie nicht angegangen wird. Wer beginnt und loslegt, ist schon auf der Gewinnerstraße. Meine Empfehlung ist die Bildung einer Taskforce, einer Arbeitsgruppe, das Hinzuziehen von (externen)Digital-Experten und eine dauerhafte Anpassung der Strategie durch die Geschäftsführung. Wichtig: Veränderung findet leider selten von "innen" heraus statt. Daher empfehle ich ausdrücklich, sich externe Spezialisten (ich stehe für ein Beratungsgespäch zur Verfügung) hinzuzuziehen.